Simon Sinek : les 9 éléments du MEGASTAGE à retenir

Ce sont les dirigeants qui orchestrent le fonctionnement d’une organisation : ils participent aux fondements de sa culture et sont essentiels à la constitution d’une équipe performante. Mais en quoi les grands dirigeants se distinguent-ils des autres ?  

Simon Sinek, expert de renom en leadership, conférencier et auteur de trois best-sellers planétaires (Le jeu infini, Commencer par le pourquoi et Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier ?) a partagé ses points de vue lors du MEGASTAGE de Management Event au cours d’une session intitulée Comment les grands dirigeants incitent les autres à passer à l’action. 

« Le leadership est un sport d’équipe. Aucun d’entre nous n’est assez fort ou assez intelligent pour y arriver seul. »

– Simon Sinek  

Passons en revue les 9 éléments inspirants que nous avons retenu de notre discussion informelle avec Simon Sinek : 

 

1. L’empathie est plus importante que jamais 

 

L’empathie est un trait de caractère qui prédomine chez les dirigeants. Lorsque la pandémie de COVID a frappé, de nombreux dirigeants, même ceux qui semblaient inefficaces auparavant, ont puisé dans leur propre humanité et ont commencé à se soucier sérieusement de leurs équipes. 

« Nous n’avons pas besoin d’une pandémie mondiale pour faire preuve d’empathie et prendre des nouvelles de notre personnel » affirme Simon, en précisant qu’il s’agit-là d’une règle élémentaire du leadership. 

Et d’ajouter : « Ce que je souhaite vraiment, c’est que la compétence, cette compétence très humaine qui consiste à s’appuyer sur notre propre humanité, subsiste dans un monde post-COVID. En fait, il s’agit de se préoccuper de nos employés en tant que personnes et non en tant que simples rouages d’une machine. » 

 

2. Le leadership est un sport d’équipe 

 

Expliquant le concept qui consiste à trouver et à vivre son « pourquoi », Simon indique que ce « pourquoi » constitue la somme de toutes vos expériences qui font de vous ce que vous êtes. Le reste de votre vie vous offre l’occasion de prendre des décisions qui maintiennent ou non l’équilibre avec ce « pourquoi ». 

En tant que dirigeant, il est important de savoir que si vous ressentez un déséquilibre dans la réalisation de votre pourquoi, vous devez en parler en toute franchise à votre équipe et vous appuyer sur vos amis pour obtenir leur soutien. Après tout, ce sont les dirigeants qui donnent l’exemple. 

Partageant sa propre expérience de déséquilibre avec son « pourquoi » et expliquant dans quelle mesure cela avait affecté son travail, Simon explique qu’il avait réussi à garder le cap et à se relever d’une mauvaise passe en parlant à ses amis et en confiant à son équipe qu’il n’était pas au mieux. 

 

3. Prendre ses distances avec la positivité toxique 

 

Pour aborder le point suivant, Simon explique que les dirigeants qui font preuve d’humanité et ne cachent pas les difficultés qu’ils rencontrent créent un environnement dans lequel leur équipe sera en mesure de demander de l’aide en cas de difficulté. 

La positivité toxique, situation dans laquelle un dirigeant constate qu’une équipe est en difficulté ou a une charge de travail élevée mais se contente de dire que tout se passe bien, peut vraiment se retourner contre lui. Si les gens sont en difficulté mais qu’ils ne voient que de la positivité autour d’eux, ils peuvent penser que le problème vient d’eux. Ils peuvent également ressentir le besoin de mentir ou de cacher leurs propres difficultés. Au lieu de cela, Simon insiste sur le fait que les dirigeants doivent eux-mêmes faire preuve d’humanité, car cela encourage les autres à faire de même. 

« Cela crée un environnement dans lequel d’autres personnes se sentent en confiance pour nous dire qu’elles font des erreurs ou qu’elles ont des difficultés, et nous pouvons alors être là pour les soutenir, ce qui est finalement notre rôle en tant que dirigeants », explique-t-il. 

 

4. Les vrais leaders se servent en dernier 

 

Comme dans l’un de ses ouvrages à succès, Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier, Simon explique que les bons dirigeants sont ceux qui sont prêts à sacrifier leurs propres intérêts ou avantages pour protéger leur équipe dans les moments difficiles. 

« La gestion d’une entreprise est une expérience continue, avec des hauts et des bas. Et je pense que dans notre société, nous favorisons l’égoïsme et privilégions notre intérêt personnel », met-il en garde. 

Malgré cela, trouver un équilibre entre votre propre intérêt et celui de votre équipe ou de votre entreprise reste un paradoxe, selon Simon. Parfois, c’est à vous de mettre votre masque à oxygène en premier, parfois, il faut d’abord porter secours à ceux qui vous entourent. À vous de le déterminer, en tant que dirigeant, selon le contexte. 

 

5. Le leadership est un choix 

 

S’agissant de savoir comment encourager la responsabilisation des dirigeants, Simon souligne que tout le monde peut endosser le rôle de dirigeant, indépendamment de son titre officiel ou de son échelon dans la hiérarchie de l’entreprise. 

« Le leadership est un choix. Que nous soyons un dirigeant nommé ou non, nous avons toujours la possibilité de mettre en pratique toutes les compétences que nous avons apprises en matière de leadership, l’une d’entre elles consistant à veiller à ce que nos collaborateurs aient l’impression d’être vus, entendus et compris, et à assumer l’énorme responsabilité de voir ceux qui nous entourent grandir et s’élever. Voilà en quoi consiste le leadership », souligne Simon. 

Ensuite, Simon insiste sur l’importance de récompenser le comportement de leadership plutôt que l’obtention de titres et de résultats, afin d’encourager les qualités et les comportements de leadership dans l’ensemble de l’équipe. 

« Si quelqu’un fait preuve d’initiative, prend les devants et endosse le rôle de dirigeant, nous devons saluer sa démarche et le récompenser, quel que soit le résultat à court terme. »

– Simon Sinek 

 

6. Le monde des affaires est un jeu sans fin 

 

Il n’y a pas de gagnant dans le domaine de l’éducation, de l’apprentissage, ou même des affaires. Citant le philosophe et théologien D. James Carr, Simon explique qu’il existe deux types de jeu : les jeux finis et les jeux sans fin. Un jeu fini a des règles fixes et un objectif convenu où il y a nécessairement un gagnant et un perdant. Ce qui est important, c’est qu’il comporte un début, un milieu et une fin. Les jeux sans fin comportent quant à eux des joueurs connus et inconnus qui peuvent quitter ou rejoindre le jeu à tout moment. Les règles peuvent également changer à tout moment. L’objectif consiste cependant à rester dans le jeu le plus longtemps possible de manière à ce qu’il se perpétue. 

Lorsque les dirigeants considèrent le monde des affaires comme un jeu fini, mais avec un état d’esprit infini, on observe des résultats constants et prévisibles, tels que la baisse de la confiance, de la coopération et de l’innovation. 

Mais si les dirigeants comprennent que le monde des affaires est un jeu infini sans gagnant, cela déclenche un changement de mentalité crucial qui se répercute dans leur façon de fonctionner. 

« L’objectif d’une entreprise est de faire quelque chose et d’aller quelque part, et l’argent est le carburant qui permet d’y parvenir », affirme Simon, expliquant que les entreprises les plus prospères ne sont pas celles qui sont uniquement motivées par la recherche du profit. 

 

7. Les dirigeants doivent gagner la confiance 

 

En ce qui concerne la confiance, Simon note qu’il est important que les gens puissent faire confiance à leur entourage, de manière à pouvoir compter sur son soutien. Dans un environnement de travail, les gens doivent pouvoir admettre leurs erreurs ou le fait qu’ils ont du mal à trouver des réponses sans craindre d’être humiliés ou de voir leur carrière affectée de manière négative. 

Simon met en garde : « La confiance est un sentiment très humain. Ce n’est pas une injonction. » 

Il ajoute : « Cela m’amuse lorsque j’entends des dirigeants dire à leurs collaborateurs : « Donnez-moi des raisons de vous faire confiance ». En fait, c’est exactement le contraire : c’est le dirigeant qui doit donner à ses collaborateurs des raisons de lui faire confiance. C’est ainsi que fonctionne une organisation performante. La confiance se mérite, et c’est par le dirigeant qu’elle commence ». 

 

8. L’étiquette « démission silencieuse » est à prendre avec des pincettes 

 

Ces derniers temps, on a beaucoup entendu parler de démission silencieuse, phénomène qui consiste à faire le strict minimum au travail. Simon fait remarquer qu’il est important de faire la distinction entre ceux qui se désengagent au travail parce qu’ils font volontairement ce choix, et ceux qui traversent une période difficile. Dans ce dernier cas, les dirigeants doivent intervenir et prendre le pouls de leurs équipes. 

Dans les deux cas, les dirigeants doivent faire preuve d’empathie. 

« Nous devons être très, très prudents lorsque nous parlons de démission silencieuse, car il s’agit d’une expression péjorative », met en garde Simon. 

« Les gens démissionnent de manière silencieuse à tous les niveaux, ils essaient tout simplement de trouver le juste équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Nous devons être capables de faire la distinction et d’apporter notre soutien », ajoute-t-il. 

 

9. Le monde des affaires est un univers humain 

 

En guise de conclusion, Simon rappelle aux dirigeants que le monde des affaires est constitué de personnes. Au bout du compte, tout ramène aux personnes, et non au profit ou au produit.  

Il affirme : « N’oubliez pas que 100 % des clients sont des personnes, 100 % des employés sont des personnes, 100 % des investisseurs sont des personnes. Ce n’est pas une question de profit ni de produit. Lorsque vous ne pensez qu’au profit et au produit, vous ne tenez pas compte du fait que le monde des affaires est avant tout un univers humain. Et plus on comprend les êtres humains, mieux on réussit dans le monde des affaires. D’ailleurs, n’êtes-vous pas, vous aussi, un être humain ? Tous les dirigeants sont donc aussi des personnes ».